乐视都有哪些产品

乐视的产品线远不止于曾经的视频网站，它已构建了一个涵盖智能电视、智能手机、智能家居、内容服务乃至电动汽车的庞大生态体系，了解乐视都产品有助于我们全面把握这家公司的转型轨迹与商业布局。

       当人们提起“乐视”时，许多人的第一反应可能还停留在那个曾经风光无限的视频平台。然而，时过境迁，乐视早已不是一家单纯的视频公司。它进行了一场堪称激进和宏大的业务扩张，试图打造一个“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。那么，今天如果我们想系统地了解这家公司，不禁要问：乐视都有哪些产品？这个问题背后，隐藏着用户对乐视现状的好奇、对其商业模式的探究，乃至对智能生态发展趋势的观察需求。接下来，我们将拨开迷雾，从多个维度深入盘点乐视构建的产品世界。

       一、核心基石：智能终端硬件产品矩阵

       乐视生态的硬件入口是其产品版图中最为人熟知的部分。早年，乐视以“颠覆者”姿态杀入硬件市场，其策略是通过高性价比的硬件获取用户，再通过后续的互联网服务盈利。

       首先是智能电视系列，这是乐视硬件生态的起点和曾经的王牌。乐视超级电视以其“两倍性能，一半价格”的口号震撼市场，产品线覆盖了从入门到高端的多种尺寸和型号，例如早期的X系列、S系列以及后来的Unique、Quantum点电视等。这些电视不仅是一台显示设备，更是乐视内容和服务进入家庭的核心枢纽，搭载了其自主开发的EUI（生态系统用户界面）电视操作系统。

       其次是智能手机业务。乐视超级手机同样来势汹汹，曾推出乐视手机1、乐Max、乐Pro等多个系列，主打无边框ID设计、Type-C接口和取消3.5毫米耳机孔等在当时颇具前瞻性的特性。手机被视为个人移动互联网生态的核心，乐视希望借此将用户牢牢绑定在自己的账号体系和服务内。尽管手机业务后续遭遇重大挫折，但它无疑是乐视生态战略中浓墨重彩的一笔。

       此外，乐视还曾涉足其他智能硬件领域。例如乐视盒子，作为将传统电视智能化的过渡产品；乐视VR（虚拟现实）头盔，试图抢占沉浸式内容入口；以及智能自行车、蓝牙耳机等周边配件。这些产品共同构成了一个以屏幕为中心的硬件网络，旨在全方位覆盖用户的起居、出行和娱乐场景。

       二、灵魂所在：内容与应用服务体系

       如果说硬件是骨架，那么内容与服务就是乐视生态的灵魂。乐视起家于视频，其在内容领域的积累和野心始终是其商业模式的核心。

       乐视网曾是国内领先的正版长视频平台，拥有大量的影视剧、动漫、综艺版权。在此基础上，乐视大力投入自制内容，成立了乐视影业（后更名乐创文娱），投资制作了《小时代》系列、《归来》、《长城》等影片，并签约众多导演，试图打通从线上到线下的影视产业链。此外，在体育内容上，乐视体育曾斥巨资拿下众多顶级赛事版权，如中超、亚冠、英超等，一度风光无两。

       在应用层，乐视打造了统一的EUI系统。这套系统跨越电视、手机、汽车等终端，主打“生态互联”概念。例如，在电视上未看完的影片，可以在手机上无缝续播；手机上的照片、视频可以一键推送到电视大屏。乐视还构建了自家的应用商店、游戏中心、云存储等服务，并大力推广乐视会员体系，将会员权益贯穿于影视、体育、音乐、电视购物等多个内容维度，旨在提升用户粘性和单用户价值。

       三、生态扩张：跨界与创新产品尝试

       乐视的野心不止于客厅和口袋，它试图将生态模式复制到更广阔的领域，其中一些尝试极具颠覆性。

       最引人注目的莫过于智能电动汽车。乐视超级汽车项目是贾跃亭“生态化反”概念的终极体现。其旗下法拉第未来（Faraday Future）公司发布了FF 91原型车，宣称具备超高性能、智能互联和自动驾驶能力，旨在重新定义未来出行。尽管这条路异常坎坷，但它清晰地展示了乐视试图从互联网生态延伸到实体制造业、从数字内容延伸到物理空间的宏大蓝图。

       在智能家居领域，乐视也曾有所布局，提出过基于其云平台的智能家居解决方案，设想通过电视或手机作为中控，连接和管理家中的各种设备。同时，乐视还涉足了金融领域，推出过乐视金融（后更名乐为金融），提供理财、保险等产品，意图构建生态内的资金循环。甚至在线下零售方面，乐视曾规划建设LeMall（乐视商城）线下体验店，打造“See计划”，融合产品展示、销售和用户体验。

       四、当前现状：业务收缩与核心产品延续

       经历了资金链危机和创始人出走等一系列风波后，乐视的庞大生态急剧收缩。许多烧钱的创新业务或停滞、或剥离、或独立发展。

       目前，仍在持续运营并面向市场的核心乐视都产品，主要是乐视超级电视。新的乐视管理层聚焦于传统优势业务，继续推出新款智能电视，并维持着相关的内容服务与会员体系。电视业务被视为乐视目前最稳定的现金流来源和品牌承载者。乐视视频网站虽然依然存在，但其市场地位和内容规模已无法与鼎盛时期相比。至于手机、汽车、体育等业务，或已完全停止，或已脱离乐视体系独立运营（如法拉第未来），不再是当前乐视上市公司主体旗下的产品。

       五、模式解析：乐视产品生态的战略逻辑

       纵观乐视的产品布局，其核心逻辑是“垂直整合”。它不甘于只做产业链中的一个环节，而是试图控制从最底层的内容制作（影视、体育），到中间的平台运营（视频网站、应用商店），再到最上层的终端输出（电视、手机、汽车）的整条价值链。通过硬件低价甚至补贴的方式快速获取大规模用户，再通过持续的内容付费、广告、应用分发等互联网服务实现盈利，即所谓的“硬件负利，服务盈利”模式。

       这种模式的优势在于能形成强大的生态壁垒，一旦用户进入其体系，转换成本很高。但劣势也极其明显：它需要天文数字般的资金投入，且每个环节都面临激烈竞争。内容制作需要对抗传统影视公司和新兴流媒体，硬件制造要挑战深耕多年的传统巨头，汽车更是资金和技术双重密集的行业。乐视的危机正是其战略过于激进、扩张速度远超自身资源和能力边界的直接结果。

       六、经验与教训：从产品布局看企业风险

       乐视的产品发展史是一本生动的商业教科书。它启示后来者，生态战略并非简单的业务叠加。第一，核心竞争力必须稳固。乐视在内容版权上的优势曾是其根本，但当其将大量资源分散到多个陌生领域时，核心内容护城河被竞争对手快速侵蚀。第二，现金流是生命线。以硬件补贴换市场的策略对资金周转要求极高，一旦资本市场风向转变或自身造血能力不足，整个庞然大物便会瞬间失速。第三，管理能力需与战略匹配。跨界的业务需要跨界的专业人才和管理经验，乐视在短时间内涉足过多差异巨大的行业，其组织能力显然未能跟上战略扩张的步伐。

       七、用户视角：如何理性看待乐视产品

       对于普通消费者而言，了解乐视的产品全貌后，应如何做出选择？如果你正在考虑购买一台性价比高的智能电视，那么当前仍在迭代的乐视超级电视可能是一个值得关注的选项，尤其需要考察其当下的内容资源、硬件配置和售后服务水平。对于二手市场上的乐视手机或已停止服务的周边硬件，则需谨慎，因为它们可能已无法获得系统更新和完整的生态服务支持。乐视的案例也提醒我们，在购买任何深度绑定生态的智能产品时，除了产品本身，也应适当评估其背后公司的长期运营能力。

       八、行业影响：乐视产品的遗产与冲击

       尽管乐视自身遭遇困境，但其产品策略和商业模式对中国科技行业产生了深远影响。它率先将互联网电视的概念大规模推向市场，教育了用户，也倒逼了传统电视厂商加速智能化转型。其“硬件负利”的模式虽难以为继，但推动了整个消费电子行业对硬件、软件、服务一体化价值的重新思考。甚至其坎坷的造车之路，也为后来者提供了宝贵的经验与教训，让行业更清醒地认识到跨界创新的难度。

       九、未来展望：乐视产品的可能走向

       目前，乐视的核心策略是“聚焦”和“活下去”。未来一段时间，其产品主线很可能继续围绕智能电视及其相关服务展开，走一条更为稳健和务实的发展道路。是否会重启手机等业务，将完全取决于公司的资源状况和市场机会。而乐视汽车业务，已与上市公司主体切割，其命运将由法拉第未来等独立实体自行决定。乐视的品牌价值虽已受损，但在特定领域仍有一定认知度，如何利用好这份遗产，在收缩的战线上做出精品，是其管理层面临的关键课题。

       十、深度盘点：那些消失或转型的乐视产品线

       回顾乐视的发展历程，许多曾经声势浩大的产品已悄然退场。乐视体育，这个一度手握众多顶级IP的板块，因版权费用问题而迅速萎缩。乐视手机，作为生态的重要一环，在供应链危机后便停止了新品发布。乐视影业，在注入上市公司失败后，也已更名并寻求独立发展。乐视金融、乐视云、乐视智能家居等业务，声音也日渐微弱。这些产品的命运，共同勾勒出一幅生态帝国急速扩张后又迅速收缩的图景。

       十一、对比分析：乐视生态与小米、华为生态的异同

       谈及生态，人们常将乐视与小米、华为对比。三者都构建了庞大的硬件产品集群和互联网服务。但路径有所不同：小米以手机为核心，通过投资孵化生态链企业，构建了一个相对松散但协同的“竹林生态”；华为则依托强大的通信技术和芯片研发能力，打造“1+8+N”的全场景智慧生活战略，更注重底层技术的连接与控制。乐视的独特之处在于其从内容反向切入硬件，试图用内容驱动硬件销售，再用硬件扩大内容受众，形成闭环。然而，乐视在硬件研发、供应链管理和底层技术上的积累，相较于后两者存在明显短板，这最终成为其生态大厦的脆弱地基。

       十二、透过产品看乐视的浮沉

       盘点乐视的产品，犹如翻阅一部中国互联网激进创新的编年史。从视频网站到智能电视，从智能手机到超级汽车，乐视的产品图谱既展现了一家公司的惊人想象力与执行力，也暴露了其战略上的冒进与管理的失控。对于观察者而言，乐视都产品的兴衰史，其价值已远超产品本身。它让我们思考商业模式的边界、生态构建的节奏，以及创新与风险之间的平衡。如今，潮水退去，乐视的故事仍未完待续，而其留下的产品遗产与经验教训，将持续为行业提供深刻的参照。